為了扭（niǔ）轉鋼鐵主業巨虧局麵，山鋼集團決定轉型升級，能時來運轉（zhuǎn）嗎？
2015年第（dì）一（yī）季度，山東鋼鐵集團累計實現利潤3.76億元，比去年（nián）同期減虧10.12億元。但山鋼集團董事長任浩自稱不敢有絲毫鬆懈。因為自2013年他接手這家山東最大的鋼鐵企業以來，局麵一直難言樂觀。
2008年，中國鋼鐵行業開始進入低穀期。不僅鋼材價格屢創新低，市場需求也持（chí）續低迷，這也使鋼鐵行業的產能過剩和微利經營困（kùn）局越發凸顯（xiǎn），鋼（gāng）鐵企業進入生死存亡的關鍵（jiàn）期。
山鋼集團也沒能幸免。2013年山鋼（gāng）集團全（quán）麵虧損（sǔn）8.5億元，即便在（zài）2014年山鋼集團實現利潤2.17億元，可鋼鐵（tiě）板塊的虧損仍高達13.98億元。
“山鋼集團要想可持續發（fā）展，鋼鐵主業（yè）必須要恢複造血能力（lì）。”任（rèn）浩對《財經國家周刊》記者說，山鋼集團的可持續發展遇到了“攔路（lù）虎”，躲不開繞不過，也拖不起。不改，沒出路（lù），改慢了，貽誤時機。
止血重構
轉變勢在必行
2014年（nián），根據谘（zī）詢公司的診斷結（jié）果，山鋼集團主動（dòng）開展了以“止血止損（sǔn）、降本增效、精（jīng）益管理、轉型升級”為主題的“運營轉型管理提升”活動。
建立起全集團縱向貫通的（de）指標體係、業績對話體係，並按照“目標指標化、指標參數化、參（cān）數精準化”的要求，把全年經營目標通過預算係統分解到崗位，促進各項技術經（jīng）濟指標或（huò）指標（biāo）組合達到設備設計上限、工藝理論上限、標杆公司上（shàng）限。
據統計，該活動開展（zhǎn）以來，實現係（xì）統降（jiàng）本增效30億元。其中，煉鐵成本比2013年降低（dī）111元/噸，首次實（shí）現（xiàn）低於行業平均水平；大宗原燃料集中采購實現了（le）主要原燃料采購成本在（zài）上年基礎上，與全國行業平均水平相比再優化5～10元的目標。
“接下來，我們就是要確保這些（xiē）成果的進一步深化，隻要是科學的，哪怕削足適履。”任浩（hào）下定決心要進一步深化山（shān）鋼改革。
人員冗餘、人均鋼鐵產能低下等，都是國有鋼企麵臨的老問（wèn）題。對比山東省最大的民營鋼鐵企業日照鋼鐵集團，2014年山（shān）鋼集團粗鋼產量（liàng）為2322萬噸，卻養活著近10萬名員工，而（ér）日照鋼鐵集團卻用（yòng）不到2萬人，生產粗鋼1241萬噸。
人工成本的巨大差（chà）距，成為山鋼集團力爭2～3年內實現（xiàn）鋼鐵業務扭（niǔ）虧為盈的巨大障礙之一。據了解，僅退（tuì）離休人員統籌外補貼，每（měi）年山鋼集團就需支出5億多元。
“無論是探索向民企派出生產經營團隊（duì），精簡（jiǎn）各級機關機構和（hé）人員，還是限期清理各（gè）類臨時用工（gōng），探索向其它產業和法人單位轉移（yí）安置，目的就（jiù）是研究一切辦法促進主業人（rén）力資源優化配置。”任浩說。
按照（zhào）規劃，山鋼集團要在3年內實現鋼鐵主業減少用工10000人（rén），實物勞動生產率達到550噸鋼/人·年。並建立新型的分配機製，通過執（zhí）行效益決定收入的原則，實（shí）行效果更為明顯的績效獎（jiǎng）懲製（zhì）度。
值得一提的是，任浩帶領集團領導班子成員率先降薪50%，隨後其他各級管（guǎn）理人員也相應降薪調整。
2015年，山鋼（gāng）集團開始全麵實（shí）施《2015—2020年發展戰略》。目（mù）標是通（tōng）過實施新的發展戰略，到2020年集（jí）團公司營業收入達到2000億元以上，晉級（jí）全球500強；實現利稅（shuì）150億元、利（lì）潤總額80億元以上。
但現（xiàn）實是，山鋼集團經（jīng）過長期積（jī）累，涉獵的行（háng）業門類達40多個，所屬五、六級子（zǐ）公司達到209家。這種分散的產業結構，在日益激烈的市場競爭中，使山（shān）鋼集團不可能有足（zú）夠的精力和資源把所有的業務都做好。
“這就要求（qiú）企業必須（xū）要有所為有所不為，通過對產業板塊的整合、聚焦，集中資（zī）源重點培育壯大有潛力的產業，退出戰略意義不顯著且進一步發展潛力有（yǒu）限的業務，形成多個支柱產業和利（lì）潤增長點（diǎn）。”任（rèn）浩說。
山鋼集團把鋼鐵列為（wéi）集團公司的核心業務，將礦業、金融、貿易物流、房地（dì）產作為發展業務，再輔以若幹個培育（yù）業（yè）務，總（zǒng）體上形（xíng）成“1＋4＋N”的發展（zhǎn）戰略格局，並形成以山鋼股（gǔ）份為核心富有競爭力的鋼鐵業務板塊，充分發揮聚焦優勢。為了使轉變更加徹底，2015年4月，任浩（hào）不再兼（jiān）任山鋼股份董事長的職務。
混改
對於改革，山鋼集團並不陌生。因為其原本就是變革的產物。2008年3月，山鋼集團正式注冊成立。此後的7年裏，山鋼集團就一直在（zài）重組的變革中不斷行進。
“回顧這7年的重組路，雖在日照（zhào）鋼鐵和青島鋼（gāng）鐵的重組上有些遺憾，但（dàn）整體來講山鋼集團的（de）重組還是頗（pō）有成效。”任浩說，“如果不重組，由萊蕪鋼鐵和濟（jì）南鋼鐵單獨麵對當前市場環境（jìng），情況可能更要糟糕。”
2013年6月（yuè），山鋼（gāng）集團正式開工建設日照鋼鐵精品基地（dì）。預計到2017年上半年，項目全部竣工（gōng）投產，設計（jì）年產（chǎn）鐵810萬噸、鋼850萬噸、鋼材790萬噸。“日照鋼鐵精品基地項（xiàng）目是我們轉（zhuǎn）型升級的重頭戲。”任浩說。
由於曆史原因，山鋼集團的地理位置比較尷尬，雖屬於內陸鋼廠，但（dàn）參與的卻是沿海市場的競爭。既（jì）沒（méi）有沿海鋼廠的物流優勢，也沒有典型內陸鋼廠區域市場的優（yōu）勢。所以，日照鋼鐵精品基地項目（mù）是山鋼集團從內陸到沿（yán）海轉移的重要（yào）一步（bù）。
任浩認為，山鋼集團轉型的下一步就是（shì）混合所有製。比如，日（rì）照鋼鐵（tiě）精品基（jī）地這樣（yàng）的重（chóng）要業務板塊，需要積極（jí）探索戰略投資者的（de）引進和實施混（hún）合所有製改革的思路。
目前，山鋼集團（tuán）的（de）設想是，以員工持股（gǔ）為主要特征，引（yǐn）進其他社會資本，探索非上（shàng）市公司混合所有製建設，培育和推進企業上市發展（zhǎn）。對鋼鐵產業維修業務領域實施公司化、市場化改革；實施（shī）製氧係統、醫院體製（zhì）改革；在新（xīn）疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司等單位推進混合所有製改（gǎi）革。
“等我（wǒ）們（men）完成對人員能上能下、員工能進能（néng）出、收入能增能減的製度改（gǎi）革（gé），就能給混合所有製改革創造出足（zú）夠的空間。”任浩說。